O polímata Maycon Aram, fundador da Aram, decidiu construir a sua carreira profissional criando produtos artesanais de altíssima qualidade que promovessem uma conexão entre os produtores e os consumidores. Apesar de ter sido bastante premiado criando óculos de sol de madeira, o nicho de mercado que fez ele realmente se destacar foi criando produtos para café. Conheça essa história exclusiva que a Polímatas conta para você.

Boas histórias começam na Página 01*.

Ainda durante a faculdade de design, Maycon começou a desenvolver protótipos de novos produtos. Como tinha feito um curso técnico em mecatrônica, facilmente conseguiu um estágio na área de desenvolvimento de produtos para indústrias. Porém, depois de alguns anos nessa atividade, percebeu que ia ficar “mais ou menos aquilo pro resto da vida”. A partir de então, decidiu sair e procurar outras possibilidades de carreira.

O que começou como um desafio, de aprender a dobrar a madeira para criar óculos de sol, acabou virando seu trabalho de conclusão de curso. O que começou como hobby, acabou atraindo o interesse de amigos próximos, que sugeriam constantemente que ele criasse uma marca para comercializar o produto. A experiência profissional na indústria foi determinante para o que vinha depois. Nas palavras do próprio Maycon, a “industrialização acaba matando uma conexão maior que as pessoas tem com o produto”. Ele estava interessado em fazer alguma coisa com uma vida útil maior, de conceito diferenciado. Estudou um pouco sobre os artesãos e o trabalho artesanal e acabou decidindo em lançar a sua própria linha de óculos artesanais de madeira.

*A Polímatas acredita que toda boa história começa na Página01. Esse é o nome do nosso programa para quem acredita que, antes de empreender, precisa aprender um pouco mais sobre gestão e negócios.

Os óculos de madeira.

A proposta sempre foi fazer produtos extremamente diferenciados. Nos três primeiros anos de empresa, ele só fazia óculos sob medida. O Maycon tirava as medidas do rosto da pessoa e até mesmo desenhava um modelo de acordo com o pedido dela. Ao longo desse período, aprendeu bastante sobre ergonomia e encaixe no rosto. Era o único óculos 100% de madeira do Brasil. A criatividade e o talento do empreendedor foram reconhecidos nos três maiores prêmios de design brasileiros: Prêmio Design Museu da Casa Brasileira, Salão Design e IDEA Brasil.

Devido ao alto grau de personalização, a capacidade de produção girava em torno de 3 ou 4 óculos por mês. Era muito pouco para sustentar um negócio de verdade. No começo de 2015, o modelo de negócios foi alterado e foi desenvolvida uma linha de óculos para serem vendidos em óticas de luxo. Como a produção não era mais tão customizada, agora era possível produzir de 15 a 20 óculos por mês. Mas, mesmo assim, o negócio acabou não deslanchando. O preço dos óculos – de 2,5 a 3 mil reais – é bastante alto para um país como o nosso e são pouquíssimas as óticas de luxo no país. O único caminho para viabilidade financeira era a exportação, mas para isso era necessário um capital que não existia. A decisão de desistir de um produto tão premiado era difícil, mas precisava ser tomada.

Cafeteira sem energia elétrica.

Mineiro de Juiz de Fora, Maycon havia criado uma linha de produtos para café durante a universidade. O foco era na experiência do usuário, utilizando produtos manuais, com texturas e materiais diferentes que dessem prazer não só ao saborear a bebida, mas também ao prepará-la. Logo depois que desistiu dos óculos, decidiu tentar esse novo nicho de mercado.

Assim que desenvolveu a ideia da primeira cafeteira, que era bem diferente do modelo atual, verificou que precisaria de uma quantia considerável de dinheiro para colocar o projeto de pé. Decidiu tentar levantar o capital através de financiamento coletivo. Foi atrás de um conhecido, que era dono de um respeitado café de Curitiba, para pensar nas recompensas para quem colaborasse com o projeto. A parceria foi tão boa que Juca Esmanhoto acabou se tornando sócio da empreitada.

Na primeira versão, a cafeteira ia utilizar eletricidade. Porém, ao descobrirem que isso a faria ser classificada como eletrodoméstico e precisaria de um selo do Inmetro que custa cerca de 30 mil reais por ano para poder ser comercializada, chegaram a conclusão que isso inviabilizaria o produto. Para não deixar a ideia morrer, inovaram e refizeram a cafeteira sem utilizar energia elétrica. Isso fez com que ela ficasse muito menor e pudesse ser portátil.

A campanha de financiamento coletivo.

Como eles não tinham nenhum capital para investir na criação, fizeram parceria com uma agência de design e uma produtora de vídeo de onde para desenvolvimento dos materiais de divulgação. As duas outras empresas iriam correr o risco junto com a Aram e só receberiam seus pagamentos se o projeto desse certo. Os 35 mil reais que colocaram como meta do projeto pareciam quase impossíveis de conseguir, mas era o mínimo para tirar a ideia do papel.

A campanha foi para o ar em uma segunda-feira do mês outubro de 2016, com duração de 45 dias. Os valores de contribuição eram altos, cerca de 900 reais para participar da campanha e ganhar a cafeteira. Eles não tinham muitas redes de contato, só divulgaram no Facebook e para algumas pessoas conhecidas que também trabalhavam com café. Entretanto, por alguma razão que nem mesmo os empreendedores sabem explicar, o projeto bateu a meta em apenas 36 horas. Criaram novos objetivos e a campanha vendeu cerca de 300 cafeteiras, quase 10 vezes mais do que eles esperavam originalmente. Com 253 mil reais em recursos levantados, ela também está entre as 10 maiores da história do Catarse.

Os próximos passos.

Quando criaram o projeto, acreditavam que a maior dificuldade seria a venda. No final das contas, acabou sendo a produção. Devido a um problema com os fornecedores, que ainda não estavam preparados para as necessidades da Aram, a entrega acabou atrasando. A estimativa inicial era dezembro de 2016, mas acabou ficando para abril do ano seguinte.

Depois da entrega das cafeteiras prometidas, eles pretendem começar a comercializar o produto. Respeitando o conceito diferenciado e artesanal do produto, a venda também vai ser realizada de uma forma única. Os detalhes de como isso vai acontecer ainda não foram abertos ao públicos, mas a ideia é criar uma experiência de venda que fuja um pouco da impessoalidade dos padrões convencionais. Também ao longo de 2017, devem começar o trabalho para exportar o produto. Para isso, vão utilizar o capital de um investidor que veio atrás deles porque enxergou um grande potencial no produto devido à resposta da campanha de financiamento coletivo.

Quer conhecer mais sobre os aprendizados e erros que o Maycon teve empreendendo a Aram? Venha conversar com ele e outros 5 empreendedores de sucesso no Epistemia. Lá, você terá a oportunidade de fazer perguntas sobre empreendedorismo que sempre quis fazer para fundadores de empresas responderem com o que aprenderam fazendo acontecer.

O Marcos Franco, diretor de marketing da RPC, é um dos convidados do Epistemia. A Polímatas conversou com ele pra conhecer um pouco mais dos desafios de ser diretor de marketing de grandes empresas, primeiro de um negócio de ensino a distância, depois na RPC, a afiliada da Rede Globo no estado do Paraná. Leia nosso texto abaixo e veja como ele precisou moldar as estratégias das corporações em que trabalhou para se adaptar às mudanças que o mercado e tecnologia trouxeram.

Primeira experiência como diretor de marketing.

Depois de uma carreira de mais de 20 anos, a primeira experiência de Marcos como executivo de marketing de uma grande corporação foi em uma empresa de educação a distância em 2006. O negócio se assemelhava muito a uma startup, nasceu por uma oportunidade de mercado de grande potencial e cresceu de forma exponencial. O Brasil tinha muitos professores sem curso superior, mas que precisavam se graduar para atender novas exigências do governo. Não havia capacidade de absorver todos alunos na rede presencial de ensino, então criaram-se as graduações a distância. A empresa chegou a ser a maior instituição de ensino da América Latina, com mais de 120 mil alunos.

Como diretor de marketing, o Marcos precisava se preocupar com duas coisas. A primeira delas era o relacionamento com os associados, os polos de educação a distância. Foram formadas parcerias em mais de 1500 localidades, chegando até a presídios e tribos indígenas. Como os custos de transmissão eram praticamente os mesmos, quanto mais locais houvessem turmas, maior a rentabilidade do negócio. A outra, muito mais complicada, era mostrar que a educação à distância poderia ser uma opção também para jovens. Nas palavras do próprio Marcos:

Havia um público de pessoas com mais de 35 anos que não tinha curso superior e precisava por causa do trabalho. Esse era o filé mignon do mercado, mas era um grupo finito, ia acabar. Era necessário pensar na nova geração também, desmistificar essa nova forma de ensino.

Se hoje ainda existe um certo preconceito em relação à graduações não-presenciais, há 10 anos isso era muito pior. Uma das estratégias que o Marcos criou para se relacionar com esse novo público foi divulgar sua marca na MTV, que na época era o canal mais visto por jovens de todo o Brasil.

Naquela época, os sistemas ainda eram muito diferentes dos utilizados hoje em dia. As aulas eram transmitidas por satélite. A internet, ainda lenta e restrita, era utilizada somente para algumas atividades de secretaria. Mas os avanços da tecnologia causavam muitas dificuldades. Na parte técnica, quando a empresa conseguia desenvolver uma transmissão estável, o equipamento já estava obsoleto e precisava ser trocado por novas alternativas de mercado. Já na parte gerencial, os problemas eram outros. Ninguém sabia lidar com a interatividade, com alunos reclamando de professores em grupos de discussão. O que deveria ser feito? Aquele tipo de comentário deveria ser deletado? Já os ‘xerox da faculdade’, como poderiam ser distribuídos pela internet? Naquela época ninguém sabia a resposta. Quando a conversa chegou nesse momento, o executivo de marketing compartilhou um grande ensinamento:

O mundo digital é diferente do presencial, a transição de um para outro é complexa. Sempre falo que não adianta colocar chip em máquina de escrever. Não havia conhecimento na época, tudo foi aprendido de forma empírica. Era preciso fazer, testar pra ver o que dava certo.

A mudança para a TV.

No ano de 2008, Marcos Francos acabou indo trabalhar na RPC, a afiliada da Rede Globo no estado do Paraná. Naquela época, as coisas eram um pouco diferentes. Ele, que na época era responsável tanto por telespectadores como venda de anúncios, tinha preocupações muito diferentes das que ele tem hoje. “A parte comercial era praticamente esperar o telefone tocar.” lembra Marcos. Porém, com o passar do tempo, as coisas foram ficando mais complexas. Os hábitos dos telespectadores foram mudando e as exigências dos anunciantes aumentando.

Antes as chamadas da TV e a grade de programação eram feitas praticamente sem nenhum estudo de impacto, não havia concorrentes e ligar na Globo era praticamente automático. Hoje não é mais assim. Os hábitos de consumo mudaram e o público não aceita mais um relacionamento unilateral. Isso leva o departamento de marketing da RPC a gastar mais de 6 milhões de reais por ano em pesquisas junto à população paranaense para entender quais são os conteúdos que deve oferecer aos seus telespectadores.

Também os clientes, as grandes empresas que anunciam nos intervalos comerciais, começaram a requerer um outro nível de serviço prestado. Se antes o relatório de impacto de uma campanha poderia demorar semanas para chegar até as mãos do anunciante, hoje ele não pode esperar esse tempo todo. Na era da internet, o mundo corporativo consome informações em tempo real. Isso é uma dificuldade para a TV, porque, por lei, seus dados precisam ser aferidos por uma empresa de pesquisa independente e ainda precisam ser auditados antes de serem entregues ao cliente. Mas se o mercado quer, o negócio precisa se adaptar. Foi isso que a área do Marcos fez, inovando e cortando processos, conseguiram reduzir esse tempo para horas.

Por fim, mas não menos importante, existe a concorrência da internet. Diferentemente do que muita gente pensa, a maior ameaça não é de serviços de streaming de vídeo. A capilaridade desses ainda é praticamente irrelevante perto da TV aberta, ficando abaixo de canais de pouquíssima expressão. A principal dificuldade é com a facilidade para repassar a informação hoje em dia. Sem dúvida, isso traz enorme benefícios para a população. Mas somente se essas notícias forem verdadeiras. Existe um outro lado dessa moeda, que é quando se inventam reportagens com base em dados falsos. Um exemplo é o fenômeno das “fake news” que ganharam a atenção do mundo durante as eleições norte-americanas. Pesquisas mostram que essa guerra de informações gera descrédito na mídia como um todo.

Os impactos da internet na TV.

Contrariando o senso comum, de que são concorrentes mortais, a internet é vista com outros olhos, dentro da RPC. Marcos afirma que “toda ameaça é uma oportunidade se você sabe lidar com ela”. O começo foi difícil para todo o mercado. O New York Times chegou a tirar sua página do Facebook porque não acreditava que um algoritmo poderia escolher o que seus leitores deveriam ou não ler. Como toda nova tecnologia, existe uma curva de aprendizado para os envolvidos. Nesse momento, aquelas habilidades que ele desenvolveu como diretor de marketing de educação à distância foram novamente necessárias.

Não existia conhecimento sobre como as mídias tradicionais deveriam trabalhar as novas mídias digitais. Como quarto mercado de comunicação do mundo, perdendo apenas para EUA, Japão e China, empresas brasileiras também não têm como procurar inspiração fora. Os países que são maiores do que nós tem a população com cultura e poder aquisitivo muito diferente dos nossos. Isso quer dizer que nós não temos de quem fazer benchmark. O Brasil está na vanguarda da comunicação global, nós lançamos tendências e somos nós a fonte de inspiração para vários outros mercados consumidores mundo a fora.

Na prática, isso significa que tudo precisava ser descoberto de forma empírica. Era preciso testar, continuar fazendo o que funcionava e melhorar ou parar de fazer o que não tinha resultado. Uma das maiores dificuldades era entender a nova necessidade de interação por parte do consumidor. Depois que aprendeu a comentar, a ser ouvido nas redes sociais, ele começou a exigir isso em outras esferas também. Antes as interações TV e audiência eram bastante pontuais, em programas específicos que tinham esse objetivo. Mas precisava ser desenvolvido um novo canal de comunicação, onde os telespectadores pudessem participar de forma mais ativa da programação. Envio de fotos, vídeos e até mesmo colocar ao vivo mensagens postadas em redes sociais como o Twitter virou regra.

Um caso citado pelo diretor de marketing da RPC foi o de um personagem da novela Rock Story que era cantor. Ele já existia no YouTube antes de existir na novela. Já tinha seguidores, o público já ouvia suas músicas e já interagia com o personagem sem nunca ter visto ele na TV. Isso gera um novo tipo de engajamento com o telespectador, um laço mais emocional, uma conexão maior, que auxilia na fidelização do público que consome teledramaturgia.

Já quando olhamos para a parte de mercado, dos anunciantes, a comparação entre os meios de comunicação como competidores também não é totalmente correta. Eles são complementares. O diretor de marketing explica:

As novas mídias não estão dividindo a pizza. Estão aumentando a pizza.

No Facebook e no Google é possível fazer campanhas com centenas de reais, o que é impossível para a TV oferecer. Já a capilaridade dos canais de televisão ainda é imbatível. Como prova, Marcos cita que na Inglaterra, os maiores anunciantes da TV aberta foram os dois gigantes do mundo digital, o Google e o Facebook.

Quer conhecer mais sobre os aprendizados e erros que o Marcos Franco teve ao longo da sua carreira como executivo de marketing? Venha conversar com ele e outros 5 profissionais de sucesso no Epistemia. Lá, você terá a oportunidade de fazer perguntas sobre gestão e negócios que sempre quis fazer para executivos e empreendedores responderem com o que aprenderam fazendo acontecer.

Conhecer o evento

Três jovens empreendedores decidiram criar uma empresa em cima da premissa que YouTubers que tinham milhões fãs poderiam ganhar muito dinheiro através de lojas on-line. Na prática, as coisas não foram bem assim. Quando viram que o modelo não tinha muito potencial de crescimento, decidiram focar seus esforços na assessoria de produção de conteúdo para YouTubers. A Polímatas conversou a com polímata Lila Beirith, uma das fundadoras do negócio e uma das convidadas do Epistemia do dia 26 de abril, para saber como foi a história de criação da Coletive, a primeira uma aceleradora de canais no YouTube do país.

Formada e pós-graduada em Farmácia, a Lila passou em um concurso público da prefeitura de Curitiba ainda jovem. Como trabalhava na sua área de formação e tinha estabilidade no emprego, nos primeiros anos parecia que estava no caminho da felicidade. Entretanto, quando ela foi realocada para trabalhar em um hospital municipal, algumas coisas que a incomodavam começaram a se amplificar.

O ambiente hospitalar exigia funções manuais e repetitivas. A mistura de serviço público e procedimentos operacionais da área da saúde impediam qualquer iniciativa inovadora ou criativa. O excesso de rotina começou a ficar estressante e causar infelicidade. O salário garantido no final do mês ajudou a aguentar algum tempo a mais no emprego, mas a Lila precisava encontrar alguma outra coisa para fazer da vida onde pudesse exercer a sua criatividade de forma mais livre.

No carnaval de 2015, ela viajou com um amigo, o Ricardo Almeida, que ajudava na produção dos vídeos de uma das maiores YouTubers do Brasil. Assim que ele mencionou um projeto de e-commerce para vender produtos dessa influenciadora digital, a afinidade foi instantânea. No mês seguinte Lila saiu do trabalho e já em abril daquele ano, junto com o amigo que apresentou o projeto e um outro sócio (Leandro Kadanus), começaram a colocar o projeto em pé. Uma quarta sócia, Virgínia Crema, entraria para a empreitada alguns meses depois. A loja foi para o ar em agosto daquele ano.

*A Polímatas acredita que toda boa história começa na Página01. Esse é o nome do nosso programa para quem acredita que, antes de empreender, precisa aprender um pouco mais sobre gestão e negócios.

Um e-commerce para YouTubers.

A ideia inicial da Coletive era montar e-commerces para monetizar a audiência de YouTubers famosos. Com os lucros dessa atividade, eles iriam investir na melhoria do conteúdo gerado pelo canal que, por consequência, iria gerar mais audiência e mais vendas de produtos. Na teoria, era um ciclo perfeito. Não havia como dar errado.

Mas, no mundo dos negócios, quase sempre a prática é bem diferente da teoria. Esse caso não foi diferente. O negócio chegou a atender três YouTubers diferentes. As vendas não eram ruins, mas também não chegavam nem perto do esperado para famosos da internet que chegavam a ter milhões de fãs. Mais ou menos na época que decidiram que aquele negócio não tinha muito futuro, a maior parceria deles pediu a rescisão do contrato. Em três meses queimaram o estoque de produtos e colocaram a Coletive em uma nova direção.

Desde que abriram a empresa, existia um braço de produção de conteúdo para YouTube. Apesar de ser tratado como uma atividade paralela, ele foi se desenvolvendo de forma constante ao longo do tempo. Enxergaram que esse produto tinha maior potencial de longo prazo e focaram todas as energias nele. A Coletive, uma empresa de monetização de YouTubers que também produzia vídeos, passou a ser uma empresa de produção de conteúdo para YouTube que também ajudava a monetizar alguns dos seus clientes.

O modelo que deu certo.

Como grande parte da equipe trabalhava com atividades de e-commerce, todos precisaram se reinventar para que o negócio continuasse vivo. A própria Lila, largou sua função desenvolvendo produtos para as lojas virtuais, e foi estudar produção de conteúdo para marcas e influenciadores digitais.

No mesmo mês que rescindiram o contrato dos e-commerces, tiveram a sorte de fechar suas duas primeiras clientes para produção de vídeos para o YouTube a ex-BBB Clara Aguiar e Rafa Gomes, finalista do The Voice Kids. Desenvolveram novos produtos para conseguir atender clientes de diferentes perfis. Hoje eles fazem consultorias pontuais, tem um plano de produção de conteúdo e um plano “starter” para novos YouTubers que ainda não conseguem investir muitos recursos nos seus canais.

Quando começaram com essa atividade de gestão de canais de YouTube, eles eram um dos únicos no Brasil e fizeram um ótimo trabalho de Relações Públicas. Acabaram saindo nos principais jornais do país, o que levou a marca a ficar conhecida. Até hoje, a maioria dos clientes vem de forma passiva atrás dos serviços da empresa. Uma das principais prioridades hoje é conseguir prospectar novos clientes e realizar vendas ativas.

Metodologia de trabalho.

O trabalho que a Coletive presta junto ao seus clientes é de uma assessoria completa. Primeiro eles fazem um mapeamento de quais as dores, as dificuldades que os influenciadores digitais têm na hora de produzir conteúdo. Isso pode variar desde coisas mais simples como organização de agenda até questões mais técnicas, como edição das gravações. Também é realizado um trabalho de identificação de quem é o público-alvo que consumiria aquele conteúdo, para desenvolver melhor o formato dos vídeos e criar estratégias de divulgação.

A partir desse planejamento, o próximo passo é ajuda seus consumidores a gerenciar os seus canais do YouTube como uma empresa. Planejam atividades, cobram responsabilidades, testam hipóteses, fazem revisões de rumo. Ou seja, uma assessoria completa. Assim que o canal começa a ganhar relevância, eles também listam empresas interessadas e vão atrás de patrocínio através de merchandising.

Metodologia de trabalho.

Quer conhecer mais sobre os aprendizados e erros que a Lila Beirith teve empreendendo a Coletive? Venha conversar com ela e empreendedores como o Leonardo Jianoti (fundador da Curitiba Angels), Marcos Francos (diretor de marketing da RPC), Maycon Aram (criador de uma das 10 maiores campanhas da história do Catarse) e outros no Epistemia. Lá, você terá a oportunidade de fazer perguntas que sempre quis fazer sobre gestão e negócios para fundadores de empresas responderem com o que aprenderam fazendo acontecer na prática.